Dans cet article relayé par McKinsey sur le leadership est mise en avant la notion clé d’apprentissage continu.
Parmi les principales idées clés, retenons que :
- Il faut absolument donner de la visibilité et de la transparence aux équipes sur la marche du monde et sur l’impact qu’elle a sur leurs emplois, en générant des moments d’échanges « entre adultes ».
- Le recyclage de compétences passe avant tout par le travail lui-même donc il est capital de penser un job comme une expérience continue (et d’y appliquer certaines bonnes recettes propres au design thinking).
- Cet état d’esprit doit se matérialiser de manière à ne pas rester dans des modes de fonctionnement décalés avec cette ambition (par ex. revoir l’environnement de travail pour favoriser partages, expérimentations et échecs rapides avec les mesures adaptées de sécurité psychologique).
Retrouvez la version française traduite plus bas.
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Pour permettre l’apprentissage continu, les dirigeants devront penser et agir différemment.
L’apprentissage continu sur le lieu de travail doit devenir la nouvelle norme si les individus et les organisations veulent rester en tête. Il est donc plus que jamais nécessaire que les dirigeants assument un nouveau rôle qu’ils pourraient trouver peu familier au départ, celui de facilitateur en chef de l’apprentissage.
Depuis 2016, le Consortium pour l’avancement de l’apprentissage et du développement des adultes (CAALD) a cherché non seulement à éclairer les défis de grande envergure que pose l’ère de la requalification, mais aussi à explorer les implications pour les leaders individuels. Le CAALD – un groupe d’autorités en matière d’apprentissage qui compte parmi ses membres des chercheurs, des dirigeants d’entreprises et d’organismes sans but lucratif, ainsi que des experts de McKinsey – a récemment tenu sa quatrième réunion annuelle à Norwalk, dans le Connecticut.
Lors de l’une des sessions de la réunion, quatre membres de la CAALD – Lynda Gratton, professeur de pratiques de gestion à la London Business School, David Rock, directeur du NeuroLeadership Institute, Joe Voelker, directeur des ressources humaines chez Stanley Black & Decker, et Tim Welsh, vice-président des services bancaires aux particuliers et aux entreprises à la US Bank – ont discuté de l’état d’esprit et des comportements que les dirigeants doivent apprendre (et désapprendre) afin de répondre aux besoins de leurs collaborateurs et de leurs organisations à l’ère de la requalification.
Il est plus difficile d’apprendre de nouvelles choses à l’âge adulte ; la douleur de faire des erreurs ne disparaît pas aussi rapidement que lorsque nous étions plus jeunes. Alors comment les dirigeants peuvent-ils favoriser un environnement de sécurité psychologique où les employés sont soutenus tout en étant stimulés de manière productive ? Les membres qui ont discuté de ce problème ont conclu qu’une partie de la solution pourrait être que les dirigeants augmentent leurs niveaux d’empathie et d’humilité et s’efforcent davantage de permettre à leurs employés de donner le meilleur d’eux-mêmes, plutôt que de le leur imposer. Voici des extraits édités de leurs réflexions, issues d’une conversation animée par Ashley Williams, PDG et responsable de la formation des cadres à la Darden School of Business de l’université de Virginie.
Garder un œil sur l’avenir
Lynda Gratton : Lorsque nous pensons au recyclage, nous pensons immédiatement à l’idée que vous suivez un programme ou un cours, quelque chose de concret qui vous permet de vous perfectionner. En réalité, pour la plupart des gens, leur capacité à se recycler vient du travail lui-même. Le rôle crucial des dirigeants est donc de réfléchir à la manière dont ils conçoivent les emplois, dont ils permettent à leurs collaborateurs de passer d’un type de poste à l’autre au sein de l’entreprise, et de permettre à ces employés de développer leurs compétences et de se forger un chemin navigable.
Car pour la plupart des gens, il est probable que l’emploi qu’ils occupent aujourd’hui n’existera plus à l’avenir – ou du moins pas sous la même forme. Les dirigeants doivent donc donner une impulsion permanente pour que les gens utilisent leurs compétences pour décider par eux-mêmes “Qu’est-ce que je vais faire ensuite ?”.
Pour donner aux employés les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions éclairées, il est également important que les dirigeants aident les personnes de leur organisation à comprendre ce qui se passe dans le monde – peut-être pas dans 30 ans, mais certainement dans trois ans. Les données montrent clairement que les gens veulent avoir une idée de l’évolution de leur organisation et du rôle qu’ils peuvent y jouer ou non. Les dirigeants doivent faire preuve de transparence et d’honnêteté à propos de ces changements, en engageant une conversation adulte sur ce qui pourrait se produire de manière réaliste à l’avenir et sur la manière dont cela pourrait affecter les employés.
Joe Voelker : J’ai le privilège de servir dans une entreprise qui existe depuis 176 ans et qui a été à la pointe de l’innovation, avec de nombreux succès. La reconversion de nos dirigeants est plus délicate, car la façon dont ils ont fait les choses dans le passé a fonctionné. Nous devons donc commencer à travailler dans l’état d’esprit suivant : “Si nous ne bouleversons pas notre activité, quelqu’un d’autre le fera pour nous.”
Il s’agit de faire évoluer votre culture de manière à ce que les dirigeants voient la nécessité du changement, qu’ils soient récompensés pour cela et qu’ils s’engagent à apprendre tout au long de leur vie – et à désapprendre, car ce qui leur a permis d’accéder à leur rôle actuel de dirigeant ne suffit plus. L’état d’esprit que nous essayons d’instaurer consiste à mettre l’accent sur l’innovation rapide, et non sur l’innovation incrémentale, à avoir le courage et la confiance de conduire des innovations qui peuvent désintermédier le cœur actuel de notre activité mais qui, en fin de compte, garantiront la survie et la prospérité de l’entreprise à l’avenir.
Créer un espace sûr pour apprendre
Tim Welsh : En tant que leaders, nous savons déjà comment créer un environnement propice à ce changement. Beaucoup d’entre nous le font déjà dans leur propre famille. Nous créons un environnement d’apprentissage sûr pour nos enfants. Alors pourquoi ne pouvons-nous pas être le même leader authentique et ouvert au travail que nous le sommes à la maison ? Être honnête mais positif, dépeindre les opportunités potentielles pour l’avenir, concevoir le travail et créer les environnements dans lesquels les gens peuvent s’épanouir. Car c’est une chose d’avoir l’état d’esprit que le monde change très vite, mais si tout le monde continue à travailler dans des cubicules, à participer à des conférences téléphoniques et à étudier des diapositives PowerPoint, alors votre façon de travailler ne correspond pas à votre nouvel état d’esprit.
Nous avons dû modifier l’ensemble de notre environnement de travail pour créer une atmosphère dans laquelle les gens pouvaient échouer rapidement. Maintenant, je vois certains de nos collègues faire des choses qu’ils pensaient impossibles il y a un an. Et tout cela parce qu’ils avaient un nouveau sens de l’objectif et un environnement plus idéal. Le travail a été repensé, ils avaient un rôle à jouer et ils étaient autorisés à fixer leurs propres objectifs.
Lynda Gratton : Les dirigeants que je vois qui construisent réellement une organisation adaptable, qui sera capable d’améliorer les compétences de leurs employés et de les renouveler au fil du temps, sont ceux qui non seulement sont honnêtes à propos de leurs propres échecs, mais qui créent également un environnement de sécurité psychologique pour leurs employés afin qu’ils soient à l’aise pour faire des erreurs pendant qu’ils apprennent.
L’apprentissage des adultes est difficile. Toute personne qui a essayé d’apprendre à l’âge adulte a dû faire face à des échecs que, lorsque nous étions enfants, nous ne remarquions pas tellement. Lorsque vous apprenez en tant qu’enfant, il est vraiment difficile de faire vos lacets, mais tout le monde trouve cela difficile. En tant qu’adulte, l’échec est vraiment difficile, mais il fait partie du processus de désapprentissage. Ainsi, la manière dont les dirigeants montrent leur façon de concevoir l’échec est vraiment importante.
Je connais un leader qui envoie une note à ses managers en disant : “Voici les choses que j’ai apprises et auxquelles j’ai réfléchi, et voici certaines des choses qui n’ont pas si bien marché.” En faisant cela, il communique comment penser à sa propre formation d’adulte. Je pense que c’est un rôle crucial à jouer pour les dirigeants.